Hva vet vi om om å sette ut salg til andre ?

Salg er nødvendig og salg skaper verdier. Likevel er det mange som ikke ser salg som sin kjernevirksomhet. Andre ser salg som helt sentralt, men har ikke kapasitet til å kjøre salgsprosessene selv. Dermed blir salg ofte satt bort til en ekstern partner, og vi vet endel om hvordan dette fungerer.

Alle kundene våre er unike og de bruker løsningen vår ulikt. Fra callsenter med 40-50 samtidige oppdrag til enkeltpersonforetak som booker møter til seg selv. Hvis vi løfter blikket litt, faller imidlertid kundene våre i to hovedkategorier:

• • de eier sine egne produkter, data og tjenester
  • de driver salgsrettet aktivitet på vegne av noen som gjør det.

De to kategoriene er fundamentalt forskjellige, og samtidig er de delvis gjensidig avhengige av hverandre. Men hvorfor?

Salg driver vekst

Mange større selskaper ser ikke på salg som kjernevirksomhet, selv om salg er kjernen i det fortsatte livsgrunnlaget deres og økt salg betyr økt vekst. Likevel prioriteres ofte produkt- og tjenesteutvikling og kvalitet i leveransen høyest. For mindre selskaper er salg en viktig del av aktiviteten i bedriften, men kapasiteten til drive salg kan være begrenset.

Les mer: Slik hjelper du de ansatte så de lykkes med salget

Fordi salgskapasitet er så nødvendig og verdiskapende, men samtidig så tidkrevende å bygge opp internt, benyttes ofte eksterne, profesjonaliserte salgsagenter i ulike deler av verdikjeden. Dette skjer både hos større og mindre selskaper. Dette kan være snakk om innleide møtebookere som fyller opp på toppen av pipeline eller callsentere og feltselgere som sluttfører nye avtaler med privatkunder. Eller det kan være mersalg, anti-churn og lojalitetsaktiviteter i begge markeder.

Distribuert arbeidsliv er den klare trenden

Samtidig pågår arbeid i økende grad fysisk frakoblet, men digitalt påkoblet. Der det tidligere var naturlig å lokalisere avdelinger sammen, herunder salg og kundeservice, ser vi at stadig flere organiserer seg slik at man kan jobbe fra hvor som helst. Flere velger å jobbe frilans eller i mindre team, slik at de får frihet i egen arbeidshverdag.

Bedrifter som tidligere ansatt nye medarbeidere benytter i større grad frilansere og byråer, spesielt når behovene er avgrenset i tid eller kan isoleres til enkelte forretningsområder. Dette er ansett som en del av den tredje industrielle revolusjonen, og det er lite som tyder på at den fjerde kommer til å snu utviklingen. Det er naturlig nok ulike tankeskoler på dette området, men hvis du er usikker på hvor lenge eller i hvor stor grad du trenger ekstra salgsressurser, er det vanskelig å rettferdiggjøre et stort antall faste ansettelser. Med mindre du har penger å brenne.

Hvordan gjør du det?

Måten vi henter inn og bruker eksterne salgsressurser i dag på fungerer, på sitt vis, men byr samtidig på en rekke utfordringer. Etter tjue år i bransjen og erfaring fra begge sider av forhandlingsbordet skal jeg prøve å beskrive disse. Og det er en mulig løsning i sikte.

“Selgere finnes overalt når du ikke leter, og ingen steder når du trenger en.”

Alle som har rekruttert ansatte som primært skal jobbe med salg vet at det er kritisk å få rette person på plass. Det er dyrt å få den nye opplært, operativ og selvgående. De negative konsekvensene av å få feil person i teamet, spesielt hvis behovene er kortsiktige og variable, gjør at man ofte går ut i markedet og henter ekstern salgshjelp. Dette reduserer risikoen og forpliktelsene forbundet med å ansette internt.

I tillegg ønsker man å få profesjonell hjelp med alt tilknyttet selve salget, herunder kvalitetskontroll, oppfølging av resultater og prestasjoner og god, forutsigbar rapportering.

Les mer: Tre ting som dreper salget i B2B

Hvem kan levere?

Bransjen er uoversiktlig, og aktørene kommer og går. Det er høy andel etableringer og konkurser siden “alle” og “ingen” kan drive med salg. Derfor går man gjerne på noen tøffe erfaringer på begge sider av kontrakten når et selskap inngår avtale med en ekstern salgsagent.

Kanskje er avtalen ugunstig for den som skal selge. Det kan resultere i at agenten nedprioriterer oppdraget eller går konkurs. Kanskje er leveransen for dårlig for den som betaler for salgene og aktiviteten. I noen tilfeller er salget skyhøyt, men andelen returer det samme.

Risikoen for selskaper med store kundeporteføljer er større, siden de også har mer å tape ved brudd på personvernlovgivning eller dårlige opplevelser hos sluttkunden.

Uten en samlende løsning for å finne nye leverandører, benytter oppdragsgivere seg stort sett av nettverk og tidligere kjente leverandører når salget skal settes ut. Dette er i verste fall konkurransevridende (til fordel for etablerte aktører) og i beste fall gjør det at man går glipp av potensiell merverdi andre leverandører kunne tilført.

Leverandørene må bruke mye penger for å penetrere det eksisterende markedet, og kan bli sittende med svært risikable “no cure no pay”-kontrakter med store kunder som man har gjort seg helt avhengig av. Eller man må ta alle småoppdrag man kan få via eksisterende nettverk. Små oppdrag fra mindre oppdragsgivere innebærer ofte også at dette er oppdragsgivere som ikke har så mye fartstid i markedet. Det medfører økonomisk risiko for leverandøren.

Et lite tilgjengelig marked

La meg oppsummere:

• • Oppdragsgivere har en tendens til å bli lenge hos den leverandøren man har valgt og som fungerer “godt nok”.
  • Leverandører har vanskelig for å komme inn hos oppdragsgivere fordi risikoen ved å bytte leverandør er for stor, eller det er for kostbart å konkurranseutsette leveransen.
  • Oppdragsgivere som ikke er erfarne eller har store ressurser å pløye inn, finner det vanskelig å komme inn og orientere seg i markedet.

Oppdragsgivere går glipp av leverandører som kunne fungert bedre enn dem de har, og leverandører strever med å finne nye, pålitelige oppdrag. Dermed er det vanskelig for nye oppdragsgivere, gjerne små- og mellomstore bedrifter med nye produkter og tjenester, å få kontakt med noen som kan selge profesjonelt med lavere risiko.

Oppdragene de tilbyr blir for små for større callsentre og for tidkrevende og utfordrende for selvstendige eller små salgsagenter. Det blir også vanskeligere for nye eller uavhengige salgsagenter å komme inn på markedet. Sistnevnte kan ha et konkurransefortrinn overfor større leverandører på grunn av færre ledd i salgsorganisasjonen. Om du er en selvstendig møtebooker trenger du ikke å dele inntekten med teamleader, salgssjef, andre eiere, etc.

Utfordringen er derimot at selvstendige møtebookere har større vanskeligheter med med å få inn de “gode” oppdragene og ha gode nok rapporteringsrutiner.

Hva tenker du?

Tidligere publisert i juni 2020